团队管理实践

何为团队管理

• 我理解，团队管理，就是通过一定的手段，让一个团队的人员 可持续 的创造价值。
• 团队的成员，不能各自为战，团队TL就是把团队凝聚在一起，朝着一定的目标，按照一定的计划，努力去拿到结果。

明确业务目标

• 一个团队的存在意义就是为业务创造价值，这一点在任何公司都是如此。
• 要创造业务价值，首先需要明确团队的业务目标，甚至是公司层面的业务目标。
• 团队内部要对业务目标达成一致，所谓 人心齐，泰山移 ，尤其对于创业公司更是如此。
• 为了实现业务目标，还需要提前做业务规划。
  • 比如以前负责电商大促活动的时候，至少都是提前 3 个月开始准备。
  • 比如要把业务拓展到小程序或者微信内，也需要 1 个月以上，需要提前准备资质审核。
  • 比如未来可能要上线全景 360 VR 效果，需要提前做技术调研，甚至购买服务。
• 跟谁明确业务目标呢？
  • 首先跟对接的业务产品、运营对齐业务目标。
  • 一线开发者，可以找自己TL或者产品同学了解。
  • 对于扁平化的公司，你甚至可以找CTO，CEO聊。
  • 以前在某街的时候，每个月都有CEO的业务答疑会。

团队建设

梯度建设

• 对团队成员的能力、性格要有自己的判断，因材施教、因地制宜。
• 一个业务线至少有一个主要对接人，能承担需求评估、技术方案设计、模块拆分，带领小组同学，推进项目落地。
• 对于初级的开发者，需要安排导师进行一定时间的熟悉开发流程，制定成长计划。
• 对于高级的开发者，需要安排有难度的项目和技术攻坚任务，给定成长空间。

技术建设

• 根据团队成员情况，确定技术栈选型，为结果买单。
• 制定适合团队的开发流程、规范、制度，并严格遵守。
• 尽可能的复用、提升能效，组件化，工具化，工程化，自动化，沉淀业务、技术文档和解决方案。
• 定期的组织技术话题分享，可以是新技术的研究，应用；业务、项目的复盘；源码研究心得等等。持续的有分享、沉淀，会让技术团队保持活力。
• 业务范围外的能力拓展，比如跨端能力、severless、lowcode、监控平台、性能分析平台、日志分析平台、埋点系统等等。

团队规划

• 根据未来的业务规划，指定规划人员招聘计划，考虑好人员流失的备案，提前做好准备。
• 对团队排名相对靠后的同学，主动沟通，制定改进计划，帮助其成长。
• 明确团队技术体系的发展方向，规划至少以半年度为单位，每个季度做详细的复盘。
• 站在更高的角度，横向的思维去思考，比如跨业务、跨团队、跨技术栈，不仅解决自己的业务问题，更好的是能解决部门、甚至集团的问题。

个性特质

• 这里讲的是TL的个人的一些明显的特质，可能会对团队成员产生潜移默化的影响。
• TL的技术能力和视野会决定一个团队的上限，需要持续的学习和积累。
• TL一定要恪守自己的底线。
• 尽可能的为团队和成员争取空间、资源。

胆大心细、敢做敢为

• 当团队成员出了线上事故的时候，TL应该要挺身而出，敢于背锅，并跟同学一起认真复盘总结，防微杜渐。
• 当有挑战的项目需要安排人选的时候，要敢于放手，但悉心指导，暗中考察。
• 当对业务有质疑的时候，要敢于跟业务方撕逼、死磕，做最有价值的事情。
• 做事当机立断，敢于为自己的选择和结果买单。

不吝夸奖、奖惩分明

• 做的好的地方，要基于鼓励和赞扬，形式很多：当面赞扬、邮件抄送、颁发勋章、礼物等。
• 当团队同学犯错的时候，要第一时间进行沟通、教导，防止事态严重化。
• 团队内部有矛盾的时候，发现苗头，立刻采取行动，防患未然。

权责对等，明确到人

• 尽量避免出现多个人负责一块儿业务，一定要有一个明确的负责人。
• 如果有多人共同负责一个技术或者业务，可以合理分工，但一定要明确负责人。不要搞暧昧，不清不楚，可能会伤害到每个人。
• 工作中对事不对人，一切用事实说话，用数据证明。

总结

• 以上是我多年带团队的一些经验，分享给大家。
• 我相信大部分人都是功利性的，我也一样，团队管理既要为业务创造价值，也要为团队创造价值。
• TL和团队是相辅相成，互相成就。